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Buscando el Futuro de los Cruceros

martes, 14 de febrero de 2012 27 comentarios

Es prácticamente imposible localizar a alguien que hubiera hecho un crucero hace 10 años. Sin embargo, al mismo tiempo, resulta complicado no conocer a muchas personas que hayan hecho un crucero en los últimos 3 o 4 años. De hecho, los cruceros han sido uno de los negocios turísticos que más rápidamente han crecido en la década.

El Consejo Europeo de Cruceros (ECC), una asociación de las principales empresas de cruceros operando en Europa formada por 30 miembros y 34 miembros asociados (http://www.europeancruisecouncil.com) indicaba en uno de sus últimos informes que casi cinco millones de pasajeros visitaron a bordo de estos barcos la costa española en 2010 -solo superada en Europa por la costa italiana-. De esa forma, el negocio generó ese año en el país 1.186 millones de euro según el ECC habiéndose así duplicado el volumen de negocio en sólo cinco años desde los 683 millones de euros generados en el 2005.

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El Interés por lo Más Rentable y la Obsesión por Más Turistas

lunes, 7 de diciembre de 2009 34 comentarios

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Los políticos y las estadísticas oficiales nos han acostumbrado a pensar en que “el turismo va bien” si aumenta el número de turistas desde el año anterior y “extraordinariamente bien” si se alcanza un número “record” de visitantes. La crisis financiera global está ayudando a entender mejor que la clave no está en el número de turistas recibidos, sino en la rentabilidad de las empresas y territorios turísticos. Con el objetivo de la rentabilidad, a veces más turistas significa menos rentabilidad.

El indicador clave relacionado con el desempeño de cualquier empresa privada ha sido siempre la rentabilidad financiera. Sin embargo, en el turismo mucha gente parecía preferir pensar en las ventas como indicador del éxito. Este sesgo ha llevado a entender como positivo la posibilidad de, por ejemplo, masificar un destino turístico. La masificación ha ido normalmente asociada a una menor resistencia a situaciones de crisis, unos precios más bajos y un margen de rentabilidad asociado a la parte de la cadena turística más alejada del destino (el “tour-operador”).

Recordemos brevemente que la rentabilidad se calcula dividiendo los beneficios (delimitados por la diferencia entre los ingresos y los gastos) entre la inversión necesaria para calcularlos. Por su parte, los ingresos se delimitarían multiplicando el número de turistas recibidos por lo que pagan por los servicios recibidos. Manteniendo esa fórmula en mente, es fácil entender algunos de los siguientes consejos:

* La bajada en precios puede deteriorar sustancialmente la rentabilidad si no va asociada a un sustancial incremento del número de turistas recibidos. El mero mantenimiento del número de turistas, o incluso una ligera bajada, supondría un resultado negativo para la organización si esas situaciones se han originado mediante bajada de precios.

* La subida de los gastos promocionales y publicitarios supondrá un deterioro de la rentabilidad si la misma no va unida a una subida en los ingresos recibidos, bien por la elevación de los precios de venta o bien por un mayor número de turistas.

* Las elevadas cantidades en inversión para la construcción de grandes infraestructuras con supuesto potencial turístico (ej. parques temáticos o circuitos) puede ser una estrategia peor que un grupo de pequeñas inversiones (ej. pequeños centros de recepción con encanto) si es que las mismas no se materializan en beneficios derivados sustancialmente más elevados.

Aún con lo importante que puede ser mantener estas ideas en mente antes de actuar, seguramente estamos todavía en la parte fácil. El punto importante es perfilar planteamientos estratégicos que puedan ser útiles en épocas de crisis a las empresas turísticas.  Desgraciadamente, parece que la crisis en España seguirá muy presente al menos en torno a un año más.  Me imagino que los directores de los hoteles que han visto caer su ocupación en niveles de hasta el 20 o 30% en el año, pese a haber desarrollado paralelamente una bajada en precios, querrían conocer algunos planteamientos estratégicos concretos y directos para impulsar su hotel en estos tiempos de crisis …

 

Nota: La imagen que ilustra esta entrada es de Rasmus Thomsen y ha sido usada siguiendo expresamente los requerimientos del autor. Puedes ver más imágines del autor en:

http://www.freedigitalphotos.net/images/view_photog.php?photogid=410

La esencia del vuelo “low cost”

martes, 5 de mayo de 2009 35 comentarios

ryan_airSin duda los dos ejemplos más claros de compañías europeas de bajo costo son la británica EasyJet y la irlandesa Ryanair, que desde su nacimiento en 1995 y 1991 respectivamente no han parado de aumentar su red de destinos en el continente. Y pese a su gran éxito, la tendencia es la de seguir reduciendo costes y también seguir creciendo. Es interesante conocer bien la esencia del negocio que proponen porque permite extraer alguna enseñanza que incluso es aplicable a productos turísticos de lujo. La filosofía de las compañías “low cost” se basa en que una persona que hace un vuelo de duración media (un máximo de unas dos horas de vuelo) prefiere un precio más bajo por su objetivo principal que es volar de un sitio a otro a cualquier servicio complementario (cuyo precio añadido al billete le podrían incluso impedir volar o le llevarían a hacer un pago muy superior a la satisfacción que le aportan).

Por ejemplo, desde su origen estas compañías retiraron la tradicional entrega de prensa a los viajeros o el acceso gratuito a bebidas en el viaje. Nadie deja de volar de Londres a Madrid porque la compañía no le da periódico, si les interesa lo habrán comprado antes de subir al avión. En cambio mucha gente decide volar con una compañía que le ofrece el producto que quiere tener (un vuelo de Londres a Madrid) por precios realmente atractivos, incluso mucha gente decide hacer ese vuelo atraidos por el precio.

En 2004 Ryanair anunció su intención de eliminar los asientos reclinables, los billetes con numeración de asiento preasignada, los paños de los reposa cabezas o los bolsillos en los respaldos de los aviones de su flota. Nadie parece haberlos echado en falta considerando el crecimiento de la empresa.

En este contexto, es interesante reflexionar si el modelo “low cost” puede llegar a ser tan relevante en un futuro en el mundo de los hoteles.

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