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En una intervención anterior abordamos el tema de la planificación de un itinerario cultural y cómo éste puede crear productos turísticos para ponerlo en valor. Como resultado se obtendría la oferta turística del itinerario que se configura a partir del producto turístico, integrado por diferentes recursos y equipamientos turísticos. Será preciso además establecer un precio para dicho producto, distribuirlo y comunicarlo a los potenciales clientes. Es decir, es necesario comercializar el itinerario cultural, aspecto que abordamos seguidamente.

El objetivo que debe conseguir la estrategia de distribución de un itinerario cultural es incrementar la accesibilidad (en términos de coste de tiempo, esfuerzo y dinero) del potencial turista a la información sobre los servicios y facilitarle que pueda hacer reservas por adelantado. Queremos destacar que hemos hablado de accesibilidad a la información, no al producto en sí. Así, por ejemplo, hasta hace poco el tour operador era prácticamente la única alternativa o canal de distribución factible en la comercialización de alojamientos rurales en Mallorca. Esta baja accesibilidad del destino mejoró con las nuevas alternativas de distribución, como la venta directa por Internet.

Pero si lo único que persigue la distribución es que el potencial cliente tenga acceso a información relativa a nuestra oferta, y teniendo en cuenta que vivimos en la sociedad de la información, esto nos podría cuestionar el papel de los intermediarios y dudar sobre si realmente son necesarios. Podemos decir que la clave del éxito de la estrategia de distribución está en aportar valor añadido al turista a un precio competitivo. De ahí que el éxito de la comercialización de un itinerario cultural dependerá del grado de adecuación del canal de distribución a las demandas de los potenciales clientes. Entendemos por canal de distribución cualquier sistema organizado que proporcione acceso al turista a nuestra oferta, lejos del lugar en el que se suministra el servicio. Por ello, la distribución es en la actualidad una estrategia fundamental para cualquier destino. De nada sirve tener un itinerario turístico bien definido y planificado si no disponemos de un canal de distribución adecuado.

Según lo comentado, el diseño de un canal de distribución debe dar respuesta a tres cuestiones clave: 1) En primer lugar, qué servicios valora y demanda el turista. Es necesario investigar las necesidades del potencial cliente y descubrir los servicios que debe ofrecer un canal de distribución para generar satisfacción en el usuario final. El nivel de servicio delimitará los objetivos del canal de distribución. 2) En segundo lugar, qué funciones de distribución deberán realizarse para ofrecer estos servicios. 3) Finalmente, qué intermediarios realizarán las distintas funciones. En los siguientes apartados trataremos de dar respuesta a estas cuestiones.

La consecución de estos objetivos implicará la elección de la longitud, cobertura y multiplicidad de los canales de distribución. Respecto a la longitud, los servicios suelen utilizar canales de distribución directos o indirectos cortos. Sin embargo, en el caso del turismo, la tendencia ha sido a utilizar canales indirectos largos. Ello se debe al hecho de que el turista contrata un paquete de servicios que hace necesaria la intervención de distintos intermediarios donde cada uno realizará una función determinada (transporte, alojamiento, restauración, guía turístico, etc.). Además, aspectos como el elevado grado de complementariedad del producto turístico, la estacionalidad, las altas fluctuaciones de la demanda o la separación geográfica entre oferente y turista, aconsejan la utilización de intermediarios y, por tanto, el desarrollo de canales indirectos largos.

Pero sin embargo, es cierto que se utiliza la distribución directa. Ésta supone el contacto directo entre las empresas y el cliente, es decir, no utiliza intermediarios. Entre otras ventajas, presenta el ofrecer información precisa sobre el servicio, el poder desarrollar una relación directa con el cliente, garantizar unos niveles de calidad adecuados debido al mayor control que se tiene sobre la estrategia empresarial. Una de las formas de distribución directa de los itinerarios culturales ha sido a través de las Centrales de Reservas e Internet. Éstas pueden ser propiedad del oferente, de algún organismo público o asociación sectorial, o bien pertenecer a algún intermediario. El establecimiento de una Central de Reservas a nivel comarcal, regional o autonómico, que reúna a los empresarios de su ámbito supone conseguir una comercialización más eficaz, ya que reduce el coste y facilita la compra al cliente que en el mismo momento puede obtener información y reservar el alojamiento. Tanto los turistas nacionales como los extranjeros utilizan cada vez en mayor medida Internet para la planificación de sus viajes. Según datos la Encuesta de Gasto Turístico (EGATUR), más del 40% de los turistas no residentes utilizan esta tecnología para informarse, reservar o pagar recursos turísticos. En contraposición, según la Secretaría General de Turismo, una de las causas de las deficiencias en la comercialización de itinerarios culturales es el bajo nivel de marcas, haciendo menos efectivas las acciones de las Centrales de Reservas y de los GDS.

Los productos turísticos que ofrece un itinerario cultural presentan entonces características ideales para el comercio electrónico: la intangibilidad de la experiencia, la elevada intensidad informativa, la fragmentación de una gran cantidad de pequeñas realidades que, gracias a la red, tienen la posibilidad de presentar su propio producto a un público prácticamente global.

Otra decisión que debe tomar un itinerario cultural es la relativa a la cobertura del mercado, es decir, al número de intermediarios que conviene utilizar en cada nivel del canal de distribución. Se pueden diferenciar tres niveles: la distribución intensiva, la selectiva y la exclusiva.

Al ser el turismo de itinerarios culturales un tipo de turismo especializado, que no se dirige a amplios segmentos de clientes, que se caracterizan por una demanda de calidad, entendida como visitantes concienciados ambientalmente y con una cierta capacidad adquisitiva, parece conveniente la utilización de la distribución selectiva y, por otro lado, desaconseja la distribución intensiva. Además, en este turismo interesa ejercer el control sobre determinados aspectos como la imagen que se da del itinerario, el posicionamiento o la información que se transmite. Estos aspectos aconsejan la selección cuidadosa de los intermediarios. Con esta estrategia el itinerario es consciente que limita la disponibilidad del producto, pero reduce los costes de distribución, al tiempo que obtiene una mejor cooperación y coordinación entre los distribuidores. Sin embargo, su principal inconveniente es que no se garantice una cobertura suficiente del mercado.

Por otra parte, el deseo cada vez mayor del itinerario de reducir el riesgo de que un único canal no sea suficiente ni adecuado para alcanzar a la totalidad del mercado objetivo, hace que se emplee con frecuencia la distribución múltiple. Ésta supone la venta del producto o servicio turístico a través de dos o más canales diferentes de distribución. Ello les permite ampliar su cobertura y reducir sus costes de distribución por la sinergia y economías de escala generadas. Así por ejemplo, el Camino de Santiago, en relación con el mercado europeo, ha optado por las acciones de venta directa para llegar al cliente final, mientras que en mercados lejanos se ha comercializado a través de intermediarios.

Por otra parte, al ser el turismo un sector básicamente de servicios, resulta evidente la importancia que la comunicación tiene en el mismo. La intangibilidad del servicio y el mayor riesgo percibido para el turista hace que una adecuada política de comunicación contribuya a hacer tangible el servicio y a disminuirle este riesgo al turista. Además, una adecuada comunicación puede crear preferencia hacia un destino. Obviamente, será necesaria su aplicación de forma conjunta, coordinada y coherente con el resto de estrategias de marketing-mix de la empresa.

En un itinerario cultural, la principal comunicación que se hace es informativa, relativa al propio itinerario, a los precios, alternativas de alojamiento, localización, oferta de servicios, etc. Además de este tipo de comunicación, es conveniente fomentar una comunicación formativa, que transmita al potencial turista las principales diferencias de este tipo de turismo frente a otras modalidades, al tiempo que le evoque sensaciones persuasivas y motivadoras. La respuesta a este tipo de comunicación por parte del turista debe suponer un comportamiento responsable y un cierto grado de compromiso con el medio a visitar.

El producto turístico derivado de un itinerario cultural se presta muy bien para ser presentado en un sitio web. Si el empuje que Internet puede proporcionar a la comercialización de un itinerario cultural puede ser excepcional, igualmente importante puede ser el impulso que aporte a la construcción de una imagen común. Esto es así porque, como herramienta de comunicación, Internet permite a los itinerarios culturales presentar y gestionar su oferta turística de una forma global en su concepción pero individualizada en su conjunto. Podemos destacar cuatro motivos para tener presencia en la red (ordenados de mayor a menor importancia): imagen, publicidad, ofrecer servicios a los clientes y realizar ventas online.

Según esto, debemos destacar la importancia que tienen el posicionamiento y la imagen de los itinerarios culturales, como aspectos de la comunicación. En el itinerario cultural debe buscarse una imagen de marca y un posicionamiento que consolide este destino en el mercado, diferenciándolo del resto. A ello está contribuyendo el empuje e interés de las Administraciones Públicas que tratan de promocionar y dar a conocer sus itinerarios culturales. Así por ejemplo, las actuaciones previstas por el Camino de Santiago se concretan en una campaña conjunta de publicidad internacional, viajes de familiarización de periodistas, de agentes de viaje y operadores turísticos, marketing directo, inserción de la Agenda Cultural del camino en el Portal del Turismo Español www.spain.info, participación en las principales ferias internacionales de turismo y la edición de material promocional.

Para terminar, queremos destacar que la comercialización de un itinerario debe hacerse bajo una perspectiva de sostenibilidad que permita el desarrollo local y regional. Para este fin serán fundamentales las interrelaciones entre el sector público y el privado para asegurar la gestión responsable del patrimonio y el desarrollo turístico sostenible de la zona.

Hemos visto como desde instancias tan elevadas como la propia OMT se reconoce la importancia que tiene para el turismo la integración entre los ámbitos público y privado.

Sin embargo, hemos visto también como a otros niveles administrativo-territoriales no siempre se encuentran mecanismos de integración similares.

En este sentido sería interesante reflexionar sobre la importancia efectiva de que existan elevados niveles de integración, colaboración y participación público-privada, si esta debe ser a todos los niveles y en todos los ámbitos de actividad de las administraciones públicas o solamente en algunos muy concretos (especificando en cuales).

También sería interesante aportar que mecanismos de participación conocéis y cuales estimáis mejores, o bien que ventajas o inconvenientes encontráis en cada uno.

Por último, existe un debate abierto sobre el liderazgo en este contexto, si debe ser la administración quien lidere y asuma por tanto mayor carga en las acciones que emprenda en favor del turismo, o si por el contrario debieran ser los empresarios quienes llevaran la voz cantante y la Administración Pública se limitara a apoyar las acciones de los primeros (modelo de Barcelona).

¿Cual sería entonces vuestro modelo ideal?

Los cambios familiares y la dificultad para ajustar la vida familiar a la laboral, han cambiado nuestros comportamientos alimentarios y, según información del MAPA[1], casi un tercio del gasto en alimentación se produce fuera del hogar. No obstante, la recesión económica ha influido nuevamente en nuestro comportamiento y hemos aumentado el gasto destinado dentro del hogar y reducido lo que consumimos fuera, al disminuir principalmente las salidas los fines de semana, en busca de ocio y turismo.

Se observa así una tendencia del consumidor a quedarse en casa y pasar más tiempo en ella, comportamiento que en términos anglosajones se ha denominado cocooning. Ello ha permitido el aumento de la demanda de productos que permiten o facilitan el disfrute del ocio, la alimentación, las telecompras y de las relaciones en el propio hogar. Es decir, optamos por ejemplo por alquilar un DVD y quedarnos en casa u organizar una cena para familia y amigos también en casa. Pero este cambio en el comportamiento no afecta solo a estas categorías unidas al ocio y sociabilidad de la persona. Aumenta también el consumo de alimentos preparados en casa para consumir fuera.

Según lo comentado, la recesión ha tenido un fuerte impacto en el sector del turismo en general y de la restauración y hotelería en particular. Se reduce la frecuencia con la que comemos en restaurantes y también el importe de la factura por visita. Disminuye igualmente el volumen de contratación de plazas hoteleras y el gasto medio que un cliente realiza durante su estancia en el hotel.

No obstante, si bien la crisis económica ha cambiado los hábitos de los consumidores, también han surgido oportunidades de negocio que algunas empresas han sabido aprovechar para dar respuesta a esas demandas del nuevo consumidor. Así, Martín Berasategui, cocinero tres estrellas Michelín, decidió asociarse con la familia Cadalso, propietaria del Hotel Condes de Barcelona, para dar respuesta de forma conjunta a estos cambios en el consumidor. Decidieron lanzar la gama de productos preparados ultracongelados “Mis platos de casa”, para su venta en establecimientos comerciales y su consumo en casa. Este concepto de negocio representa una respuesta de la restauración al auge del cocooning y va dirigido al segmento de consumidores de platos preparados congelados, al que se le ofrece una opción de alta gama.

En Europa encontramos respuestas similares de la restauración a estos cambios en el consumidor. El restaurador chino afincado en Londres Alan Yau, en los años noventa creó los modelos de éxito Yo Sushi! o Wagamama, y ensalza la gastronomía de su país con conceptos como Hakassan (el primer restaurante de la gastronomía china con estrella Michelín). Ha reaccionado ante la situación existente para atender al consumidor actual con establecimientos low cost como el restaurante chino Cha Cha Moon. Éste es un ejemplo de concepto adaptado a un cliente que a mediodía busca rapidez, salud y buen precio. La sala está ocupada por mesas altas comunitarias para que sean compartidas por los clientes y mejorar así la rotación y rentabilidad de la sala de venta (foto del encabezado).

Otro modelo de éxito adaptado al entorno actual es el del grupo León, que ha decidido ofrecer una carta con dos precios. Los restaurantes de esta cadena ofrecen la tarifa habitual de noche, que brinda un mayor servicio, y el precio reducido a mediodía, lo que aporta un notable incremento en la rotación del local, a la par que ofrece lo que el cliente busca. Los establecimientos de León han tendido a una decoración más acogedora y tienen ahora sofás para hacer sentir al cliente como en casa. Han incidido en el nivel de servicio ofertado al cliente y ofrecen desde desayunos, café e infusiones por las tardes, hasta copas nocturnas.

A esta situación hay que unir la realidad del sector de la restauración y del sector hotelero en España. Son sectores complejos por el número y diversidad de establecimientos existentes, lo que a su vez refleja la importancia que tienen en nuestra economía, en la vida social y en la actividad turística de nuestro país. Entre sus debilidades destaca el exceso de oferta, por lo que resulta difícil rentabilizar un negocio. Otro factor que caracteriza a estos sectores es su heterogeneidad en cuanto al tamaño, donde compiten microempresas, Pymes y grandes empresas, lo que implica diferentes modelos de producción y gestión.

Debate: La situación económica actual ha forzado a las empresas de restauración y hoteleras a emprender acciones estratégicas de producto, precio, distribución y comunicación en sus establecimientos. ¿Qué opináis sobre las acciones emprendidas por las empresas que se comentan en este debate? Reflexionad sobre las estrategias que las empresas de restauración y hoteleras podrían llevar y están llevando a cabo ante esta situación. En la medida de lo posible, apoyad vuestras reflexiones con ejemplos reales de empresas.