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Debate sobre el Desarrollo y Promoción del Turismo Enológico

Miércoles, 20 de Abril de 2016 17 comentarios

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En relación al caso sobre Turismo Enológico comentado en en módulo de Gestión de Marketing en Empresas Turísticas, se os propone iniciar un debate sobre el mismo en relación a las siguientes cuestiones:

  1. En cuanto a la organización de los canales de distribución, justificad algunas alternativas de integración vertical y/o de externalización para los productores de vino y en qué condiciones sería conveniente adoptarlas.
  2. Reflexionad sobre nuevas ideas que complementen la oferta turística enológica.
  3. Reflexionad sobre las posibles estrategias de promoción y publicidad que se están aplicando y podrían aplicarse en la comercialización del turismo enológico.
  4. Plantead y reflexionad sobre las diferentes etapas en la planificación estratégica de una zona que desee reorientarse hacia el enoturismo según un enfoque de sostenibilidad.

Podéis realizar vuestras aportaciones de forma individual o en grupo. Las aportaciones individuales pueden centrarse en dos de los cuatro planteamientos que se hacen. Las aportaciones en grupo de dos o tres personas deben realizar sus contribuciones a las cuatro cuestiones planteadas.

El plazo para participar en este debate es hasta el próximo lunes 25 de mayo a las 24:00.

Un saludo y esperamos vuestras reflexiones!

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Turismo y Gastronomía, un maridaje con potencial

Sábado, 11 de Abril de 2015 11 comentarios

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Se considera que la gastronomía juega un papel vital en el turismo. Los chef de reconocido prestigio que tiene nuestro país, la calidad de nuestros productos,nuestras denominaciones de origen y una cocina variada, entendida como creación artística para el deleite, son nuestras claves de identidad y definen a la gastronomía como puntal de la marca España. Todo ello vislumbra la importancia que la gastronomía tiene y tendrá en el turismo. Incluso la labor de muchos profesionales que han promocionado en el exterior nuestros productos de calidad como el aceite, el jamón o el vino, genera un retorno turístico importante. Por su parte, los turistas son cada vez más exigentes y demandan nuevas experiencias y propuestas para sus alternativas de ocio. Por ello, junto a nuestra cultura, patrimonio, naturaleza y espectáculos, resulta importante proponer una gastronomía que aporte valor añadido a nuestra oferta turística.

Es importante además destacar la calidad de nuestra gastronomía a nivel mundial y sus precios más que competitivos, lo que unido a nuestro comportamiento cercano y afable con el turista, definen nuestra oferta diferenciada.

Los turistas que visitan la España interior lo hacen atraídos por nuestro patrimonio, pero también por la gastronomía. Se estima que el turismo gastronómico atrae a 7,4 millones de visitantes internacionales (Europapress, 2014), quienes definen la gastronomía como valor destacado de su satisfacción. Un aspecto que llama la atención al turista que nos visita es nuestra cultura de la tapa, así como nuestros bares y tabernas típicos.

Este año la ciudad de Cáceres ha sido elegida como capital española de la gastronomía. A su innegable atractivo turístico, patrimonio de la humanidad desde 1986 y tercer conjunto monumental más importante de Europa, añade su no menos reconocida cocina. A ello han contribuido la dehesa extremeña y las diferentes denominaciones de origen que tiene esta comarca, que pretende ser un referente nacional de turismo y gastronomía.

Según la encuesta anual sobre viajes y gastronomía realizada por TripAdvisor, la cocina española está considerada como la segunda mejor de Europa, por detrás sólo de la italiana. Nuestra cocina es sinónimo de dieta mediterránea, de productos de proximidad y de calidad. Para conseguir diferenciar estas experiencias gastronómicas es importante mantener la calidad y apostar por profesionales que, además de dominar la cocina, la promocionen a través de las redes sociales y la comercialicen con una adecuada estrategia de marketing. Para ello es necesaria la colaboración de todas las administraciones.

Es importante por ello destacar la importancia de impulsar este nuevo producto turístico a través de una mejor promoción y comercialización. En este sentido, en 2013 el Alto Comisionado del Gobierno para la Marca España y la Real Academia de Gastronomía firmaron un acuerdo de colaboración para impulsar la promoción de la gastronomía española como activo principal de la Marca España. Además, la Compañía Española de Financiación al Desarrollo destinará 15 de millones de euros para la internacionalización de nuestros restaurantes (Europapress, 2014). En esta promoción de la imagen de España a través de la gastronomía también debe destacarse la labor que desarrolla la plataforma Saborea España y el Basque Culinary Center.

Por todo lo comentado, turismo y gastronomía resultan ser un maridaje perfecto…

 

Cuestión para el debate:

Reflexionad sobre posibles estrategias de promoción y comercialización del turismo gastronómico español.

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Nuevos conceptos de negocio en restauración y tiendas gourmet

Miércoles, 9 de Abril de 2014 12 comentarios

universo sibaritaResulta evidente la importancia de la gastronomía como seña de identidad de nuestra cultura y como pilar fundamental en nuestra oferta turística. Aunque es cierto que hemos incorporado nuevos hábitos alimenticios provocados en parte por el aumento de la demanda de alimentación fuera del hogar, por la disminución del tiempo que dedicamos a preparar una comida, etc., seguimos valorando mucho los productos artesanales, su forma tradicional de elaboración, su origen, etc. Esto se refleja en el desarrollo de tiendas especializadas en este tipo de productos que ofrecen una alta selección de artículos que se han llegado a denominar delicatesen o gourmet[1].

Unido a lo anterior, el aumento de los residentes de origen extranjero y el turismo residencial, principalmente de jubilados extranjeros, han provocado un incremento en la demanda de productos considerados por nosotros exóticos o que no estaban incorporados a nuestra cultura gastronómica. Es cierto que estos grupos de población influyen también en nuestros hábitos alimentarios y hemos ido incorporando a nuestra dieta nuevos alimentos, especias y otras formas de elaboración.

Por nuestra parte, hemos aumentado los viajes al extranjero por motivos de estudio, trabajo o turismo, lo que nos ha permitido conocer otras culturas y gastronomías. Como resultado de lo anterior, hemos aumentado también la demanda de productos exóticos. Se produce así una fusión de las culturas gastronómicas, que se hace patente con el incremento de tiendas especializadas y de la restauración étnica, (china, mexicana, italiana, japonesa, locales que ofrecen frutas y batidos exóticos, etc.[2] hasta el punto que la hostelería percibe un potencial de expansión de su actividad por esta vía.

La distribución alimentaria no se ha mostrado ajena a estos cambios de comportamiento y ha dado respuesta a este dinamismo de la demanda y de nuevos patrones de consumo con una adaptación de las estructuras comerciales, incorporación de otras nuevas y un aumento en la diversidad de la oferta. Un ejemplo lo encontramos en el particular enfoque que el mercado municipal de la Boqueria en Barcelona desarrolla para atender a sus públicos objetivos. Igualmente podemos mencionar los proyectos de remodelación del mercado de San Miguel en Madrid o el mercado de Colón de Valencia, diseñado este último en estilo modernista por Francisco de Mora en 1914 y que recibió en 2003 el premio Europa Nostra por su rehabilitación.

En este sentido os invito a que comentéis algunos ejemplos de conceptos de negocio que han surgido en nuestro país relacionados con la restauración y/o las tiendas gourmet. ¿En qué medida han llevado a cabo procesos de innovación? ¿Cómo han dado respuesta estos conceptos de negocio a las demandas y expectativas del consumidor?

La amplia oferta de restauración y tiendas gourmet que ofrece la ciudad de Barcelona puede consultarse en web como http://www.bcngourmet.com donde podemos encontrar productos de la gastronomía mundial.

Del mismo modo, podemos consultar la oferta de tiendas gourmet de ciudades como Madrid o Granada en los siguientes enlaces:

Las mejores tiendas gourmet de Madrid:

http://www.metropoli.com/comer/2013/07/10/51dbe4180ab740ae1b000030.html

http://www.vanitatis.elconfidencial.com/cuaderno-matoses/mejores-comercios-gastronomia-madrid-gourmets-20101008.html

Tiendas gourmet de Granada:

http://www.ciceronegranada.com/espanol/web/artesaniaytiendastradicionalesengra/tiendasdeproductosgourmet.asp

http://www.guiagourmetdeandalucia.com/directoriogourmetandalucia/eshop/14-1-Tiendas-Gourmet-de-Andalucia/108-2-Tiendas-Gourmet-de-Granada

http://www.alsurdegranada.net/

http://www.mariscaldelicatessen.es/

http://www.selyng.com/granada/es/tiendas/vinos

Tiendas gourmet en Internet:

http://kenakogourmet.com/?gclid=CPbu6oaX1L0CFQoIwwod4D0Aqg

http://www.latiendadelpaladar.com/es/?gclid=CLzSiqqX1L0CFQcTwwodB4YAfA

 

 


[1] Delicatessen: Palabra de origen alemán que la Real Academia Española define como alimentos selectos o como tiendas donde se venden delicatessen. Gourmet: Palabra de origen francés que es traducida como gastrónomo, persona entendida en gastronomía o aficionada a las comidas exquisitas.

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Nuevo plan estratégico para el Grupo ACCOR

Sábado, 4 de Mayo de 2013 7 comentarios

Marcas Grupo ACCOR

El Grupo Accor inicia su actividad hotelera 1967 en Lille (Francia) bajo el nombre de Novotel, si bien fue posteriormente desarrollando marcas diferentes como Sofitel, Pullman, MGallery, Suite Novotel, Mercure, Adagio, Ibis, All seasons, Etap, Fórmula 1, HotelF1, Orbis, Thalassa sea&spa, entre otras. Con estas marcas la compañía pretendía atender a los diferentes segmentos de mercado: el económico, el medio, el alto y el segmento de lujo. Es en la actualidad la compañía hotelera líder en Europa y una de las mayores del mundo.

Debido a la situación de crisis arrastrada desde los últimos años, a la globalización de los mercados, a las presiones competitivas del sector hotelero y a los cambios observados en los hábitos y gustos de los consumidores que se hacen cada vez más exigentes, el grupo se cuestiona si sería conveniente mantener la anterior estructura estratégica. Los directivos del grupo han propuesto un nuevo plan estratégico tras analizar la evolución pasada y las tendencias del sector hotelero, así como las decisiones estratégicas adoptadas con anterioridad por algunas de sus competidores. Pudieron comprobar así que la reducción y reagrupación de marcas venía siendo una constante en el sector turístico, según lo habían hecho ya otros competidores como Intercontinental Hotels Group (líder a nivel mundial en número de hoteles) con sus enseñas Holiday y Holiday Inn, Hilton con su marca Hilton Garden Inn, o Halcón Viajes con su intento de integrar su marca Viajes Ecuador.

En el actual plan estratégico del grupo se mantiene la estructura de las cuatro divisiones de acción, según se trate de marcas económicas, de media gama, de alta gama o de lujo. Se destaca que la compañía tiene como misión la innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios que le permitan convertirse en el operador hotelero líder en el mundo. Cuenta para ello con un modelo de negocio único y universal como propietario, operador y franquiciador de hoteles de distinta gama en los cinco continentes.

Con este planteamiento, el Grupo Accor decide también reagrupar algunas de sus marcas e informa de los cambios más importantes en éstas (ver gráfico inicial), de su nueva estrategia de funcionamiento y de los objetivos financieros para los próximos años. La implementación de este nuevo plan estratégico tiene por objeto el aumento de la cuota de mercado a través de una mayor notoriedad de marca y de mejores niveles de satisfacción de sus actuales clientes. La estrategia de crecimiento corporativo del Grupo Accor se basa en dos ejes fundamentales: el fortalecimiento del liderazgo del Grupo en Europa y el desarrollo progresivo de nuevos proyectos hoteleros en los mercados emergentes.

Europa sigue siendo una zona de alto potencial de crecimiento de la cadena Accor. El grupo aprovechará su liderazgo para llevar a cabo una estrategia de crecimiento firme, sobre todo con los hoteles económicos, mediante un aumento del nivel de contratación por parte de los clientes actuales, la atracción de clientes de la competencia y mediante acciones que incidan en los potenciales clientes que todavía no conocen sus marcas.

En los mercados emergentes, Accor se compromete a extender y fortalecer su presencia, sobre todo en países de alto potencial como Brasil, India y China. Estas estrategias de crecimiento obedecen a una gran demanda de alojamiento especialmente en economy class a bajo precio y que además ofrezca los niveles internacionales de calidad y servicio que sólo una cadena con presencia mundial brinda.

Respecto a las marcas de la gama económica, la estrategia del grupo refleja su deseo de reforzarlas y modernizarlas, a partir de la revitalización y transformación de estos hoteles de clase económica en todo el mundo, debido a la evolución de las demandas de los clientes. Por ello, su estrategia para estas marcas económicas se compone de dos líneas de actuación: como se ha comentado, el diseño de una nueva estructura de marca y la dinamización de sus productos y servicios, mediante una renovada estrategia de producto. Por ello, en la actualidad el grupo organiza sus marcas de una manera más coherente, clara y atractiva, aprovechando la posición e imagen adquirida por Ibis, una marca fuerte con un alto nivel de notoriedad en todo el mundo. La marca All seasons se convierte en Ibis Style y Etap Hotel se convertirá en Ibis Budget. De este modo, la marca Ibis será, con 1.500 hoteles en 4 continentes, la enseña hotelera con mayor número de establecimientos a nivel mundial. Cambiar la posición de estas marcas de hoteles alrededor de Ibis proveerá beneficios adicionales, pero exigirá la inversión de 150 millones de euros hasta finales de 2013 para esta reagrupación de enseñas.

Por su parte, todas las marcas de gama media y alta seguirán el ejemplo de los hoteles Sofitel, que se han posicionado con mucho éxito en el segmento de lujo y que continuarán ampliando su red en los cinco continentes mediante la combinación de la elegancia y el refinamiento del estilo francés, con los conocimientos técnicos más avanzados. Dentro de estas marcas destaca también Novotel, la referencia del mercado de categoría media superior, o Mercure, que goza de una fuerte lealtad de clientes y franquiciados. Por su parte Pullman se centra en el segmento de alto nivel donde se aceleran los cambios y las demandas son elevadas. De forma diferencial, MGallery es la sección de hoteles de lujo con notables cualidades e identidades distintivas. Cada una de las marcas del grupo se enfrenta a sus propios desafíos y a un nuevo periodo de retos.

El Grupo Accor es además reconocido como Empresa Socialmente Responsable. Es el único grupo hotelero que ha sido premiado con este galardón durante dos años consecutivos, gracias a sus actividades a favor del desarrollo sostenible, la ecología y el desarrollo de los segmentos de población más vulnerables. Recibió el distintivo ESR 2006 gracias a, entre muchas otras iniciativas, la emisión de un código de conducta, planes de desarrollo y capacitación para todo el personal, a la creación de campañas de concientización para el uso racional del agua, el ahorro de energía y los recursos no renovables en general. Con sus actividades, Accor demuestra el compromiso que tiene de conciliar sus objetivos de crecimiento y beneficio con su responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente.

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Áreas de servicio y viajeros…

Lunes, 15 de Abril de 2013 17 comentarios

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Resulta evidente la importancia de las infraestructuras de transporte para el desarrollo de la actividad turística. En este contexto, adquiere relevancia la prestación de servicios en dichas infraestructuras. Un ejemplo de empresa proveedora de servicios a viajeros y turistas en las infraestructuras de transporte lo encontramos en la empresa Áreas (www.areas.es). Esta empresa nace en 1968 en Barcelona para gestionar las áreas de servicio de autopistas de Cataluña. Con el objetivo de “ser reconocida globalmente como los operadores de referencia en restauración y distribución comercial, en régimen de concesión, en las infraestructuras de transporte y viajeros”[1], la compañía propone, a los 150 millones de viajeros que pasan de media por sus instalaciones cada año, una oferta diversificada y unos niveles de calidad de producto y servicio muy elevados. Esta oferta se organiza en cuatro líneas de negocio principales: restauración, distribución, hoteles y gasolineras. En la actualidad el 65% de su factura pertenece a la línea de negocio de restauración, el 26% a la distribución comercial y el restante 9% a las otras líneas. Está presente en autopistas, aeropuertos, estaciones de ferrocarril, áreas de servicio, tiendas de hoteles, centros comerciales y recintos feriales. Esta empresa que se define como global pero respetando y valorando la importancia de lo local, centra su actividad principal en 9 países en los que adapta su oferta según las necesidades de cada destino y las nuevas demandas de los consumidores. Su principal mercado sigue siendo España con el 70% de su volumen de negocio.

En la línea de restauración, ofrecen una amplia gama de conceptos de negocio para adaptarse a la diversidad de viajeros que pasan por las distintas infraestructuras de transporte. Ofrecen estratégicamente marcas propias como Caffriccio o Vinea, acuerdos bajo el régimen de franquicia con socios líderes en el sector de la alimentación y bebida como Subway, Starbucks, Espressamente illy o Caffè di Roma de Lavazza, y asociaciones con líderes en gran consumo para ofrecer conceptos innovadores, como el desarrollado recientemente con Danone en el aeropuerto de Barajas.

Aunque conscientes de que actúan en un canal de distribución cautivo para sus productos, tienen una clara orientación al consumidor y apuestan por la mejora de la competitividad en sus procesos internos y por la innovación en nuevos mercados y nuevos negocios. Consiguen estos objetivos de competitividad e innovación en su cadena de valor mediante acuerdos basados en la estabilidad y la calidad de servicio con sus proveedores. Importantes son también los colaboradores, con quienes la empresa establece convenios de colaboración mediante el desarrollo de acuerdos contractuales de franquicia. Estos son los casos de sus conciertos con algunas marcas de prestigio como Burger King, Adidas, Adolfo Dominguez, etc.

La empresa ofrece también servicios de alojamiento a través de la marca AS Hoteles, ubicados en las principales autopistas de España, y servicios de catering a través de la empresa Antara Restauración&Catering.

En suma, una oferta global para un grupo empresarial que pretende también ser global…

Seguir leyendo: www.areas.es

 


[1] Folleto corporativo de Áreas: http://www.areas.es/

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Mucho más que vino: El desarrollo del turismo enológico

Jueves, 8 de Marzo de 2012 48 comentarios

El sector del vino está experimentando importantes cambios debidos a la globalización, a los nuevos estilos de consumo y a su propio dinamismo competitivo, que se han traducido, entre otras iniciativas, en la adopción de estrategias de diversificación que han puesto en auge al turismo enológico. Éste intenta potenciar la riqueza vitivinícola de una determinada zona, pero no sólo mediante las visitas a bodegas y catas de vinos, sino a través de una experiencia global que está cada vez más ligada a la gastronomía, la cultura (arquitectura, arte), la salud-belleza (vinoterapia) y los valores de cada territorio. De ahí que el público objetivo se pueda englobar bajo el paraguas del turismo cultural.

España ha llegado al turismo del vino algo más tarde que Francia, Italia e incluso California (Napa Valley es referente: Napa Valley Vintners), pero con el esfuerzo de la iniciativa empresarial y el apoyo público, se ha posicionado en pocos años como un destino enoturístico y gastronómico. Reúne todas las condiciones para ser referente líder al contar con gran diversidad de ecosistemas, productos agroalimentarios de extraordinaria calidad, diversidad de cocinas regionales, así como el impacto mediático que han conseguido los reconocimientos internacionales de los chefs y la cocina de vanguardia española.

Según el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, actualmente el 80% del turista enológico es nacional, viaja movido por su interés en conocer y disfrutar la cultura, el patrimonio, el vino y la gastronomía de otras regiones. Son hombres y mujeres por igual, y el 75% con una edad comprendida entre 40 y 60 años. Se trata de personas con una formación y un poder adquisitivo medio-alto, que prefieren viajar en familia o en grupos de amigos, y que optan por establecimientos hoteleros de elevada calidad. Realizan más salidas al año y gastan entre un 10% y un 15% por encima de la media.

Fruto de esta reflexión, muchas bodegas han dado respuesta a este cambio en la demanda turística. Ubicadas frecuentemente en destinos poco habituales, empiezan a utilizar como reclamo la arquitectura, una cuidada imagen y un tratamiento sensible al entorno. Han reorientado su estrategia y, a la producción de vino con denominación de origen, han unido edificios de diseño con firma de autor, para ofrecer visitas guiadas, tienda propia, restaurante con maridaje de sus vinos, eventos y alojamiento. Es el caso del hotel de las Bodegas Marqués de Riscal proyectado por Frank Gehry y premiado con el Best Of 2009 al mejor alojamiento enoturístico español, las Bodegas Protos de Richard Rogers que reinterpreta la Terminal T4 de Barajas, las Bodegas Ysios diseñadas por Santiago Calatrava, o las de Faustino, obra de Norman Foster.

Otro ejemplo lo encontramos en la empresa Bodegas Señorío de Nevada en Granada que, habiendo centrado su actividad exclusivamente en la producción de vino, el pasado año inauguró un complejo enoturístico con sello ecológico, que incluye los viñedos, las bodegas, un centro de convenciones, restauración, tienda y hotel. Ubicado en el Valle de Lecrín, en una finca a 750 metros de altitud con 11,5 hectáreas y 40.000 cepas. La intención es situar a la provincia de Granada en el mapa del enoturismo nacional. Estas aspiraciones están ligadas al desarrollo sostenible y a la protección del medio ambiente, para lo que se pretende que el complejo sea el primero de la zona en obtener la etiqueta ecológica europea.

En el actual contexto económico y social, se defiende que el futuro de muchas bodegas pasará por reforzar su relación con el entorno y reincorporar, a las nuevas técnicas de construcción sostenibles, la experiencia de las construcciones tradicionales. No se pretende colonizar el territorio, sino que la remodelación de las bodegas se haga en armonía con el paisaje para, a través de su integración en el entorno natural, reforzar la imagen de marca de la empresa. Se sostiene así que la tendencia anteriormente comentada de diseñar bodegas singulares no podrá mantenerse en los tiempos actuales, por el esfuerzo económico que supone. Además, la diferenciación disminuye conforme aumenta el número de estas bodegas singulares. Más bien el futuro pasa por diseñar bodegas y procesos sostenibles e innovadores, que sirvan de argumento a la estrategia de marketing de las empresas del sector.

De este modo, las bodegas buscan atraer a un nuevo segmento de consumidor o turista que se caracteriza por su gusto por el vino y su deseo de ampliar su cultura sobre éste, por conocer el entorno rural donde se cultiva la uva y también el proceso de elaboración del vino y, en general, por su interés hacia todo lo relacionado con el turismo enogastronómico. Las bodegas pretenden en último término mejorar sus resultados empresariales y fidelizar a sus clientes a través de un marketing relacional que se ha traducido, entre otras acciones, en la creación de clubs o en la utilización de las nuevas tecnologías para crear valor de marca a través del Brand equity innovation.

El fortalecimiento del turístico enológico exige también mejorar su promoción y comercialización. Las comunidades autónomas impulsan así nuevas rutas para dar a conocer sus atractivos enológicos, editan guías de enoturismo, desarrollan portales de Internet sobre su oferta enogastronómica y hasta favorecen el rodaje de series de televisión inspiradas en el vino. Los productores y bodegas colaboran y se asocian para articular su oferta y mejorar su competitividad. El sector se moderniza, se deja invadir por las nuevas tecnologías y se impulsa desde las redes sociales; son algunas de las iniciativas más recientes. El objetivo pasa también por mejorar la calidad, por lo que 13 de las 21 rutas existentes ya han sido certificadas.

Saber más:

Hosteltur (2010): Enoturismo y Turismo Gastronómico, Octubre 2010: http://www.hosteltur.com

http://www.hosteltur20.com/dossier-enoturismo-y-turismo-gastronomico-2010.php

Rutas del Vino_Vintage Spain: http://www.rutasdevino.com/

Video Oficial Hotel Marqués de Riscal, the Luxury Collection:

http://www.youtube.com/watch?v=3h_MjsC-hFc

Miradas 2: Templos para el vino:

http://www.youtube.com/watch?v=eMMpT64zp-M

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Los Itinerarios Culturales y la Comercialización. Segunda parte

Jueves, 29 de Abril de 2010 1 comentario

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En una intervención anterior abordamos el tema de la planificación de un itinerario cultural y cómo éste puede crear productos turísticos para ponerlo en valor. Como resultado se obtendría la oferta turística del itinerario que se configura a partir del producto turístico, integrado por diferentes recursos y equipamientos turísticos. Será preciso además establecer un precio para dicho producto, distribuirlo y comunicarlo a los potenciales clientes. Es decir, es necesario comercializar el itinerario cultural, aspecto que abordamos seguidamente.

El objetivo que debe conseguir la estrategia de distribución de un itinerario cultural es incrementar la accesibilidad (en términos de coste de tiempo, esfuerzo y dinero) del potencial turista a la información sobre los servicios y facilitarle que pueda hacer reservas por adelantado. Queremos destacar que hemos hablado de accesibilidad a la información, no al producto en sí. Así, por ejemplo, hasta hace poco el tour operador era prácticamente la única alternativa o canal de distribución factible en la comercialización de alojamientos rurales en Mallorca. Esta baja accesibilidad del destino mejoró con las nuevas alternativas de distribución, como la venta directa por Internet.

Pero si lo único que persigue la distribución es que el potencial cliente tenga acceso a información relativa a nuestra oferta, y teniendo en cuenta que vivimos en la sociedad de la información, esto nos podría cuestionar el papel de los intermediarios y dudar sobre si realmente son necesarios. Podemos decir que la clave del éxito de la estrategia de distribución está en aportar valor añadido al turista a un precio competitivo. De ahí que el éxito de la comercialización de un itinerario cultural dependerá del grado de adecuación del canal de distribución a las demandas de los potenciales clientes. Entendemos por canal de distribución cualquier sistema organizado que proporcione acceso al turista a nuestra oferta, lejos del lugar en el que se suministra el servicio. Por ello, la distribución es en la actualidad una estrategia fundamental para cualquier destino. De nada sirve tener un itinerario turístico bien definido y planificado si no disponemos de un canal de distribución adecuado.

Según lo comentado, el diseño de un canal de distribución debe dar respuesta a tres cuestiones clave: 1) En primer lugar, qué servicios valora y demanda el turista. Es necesario investigar las necesidades del potencial cliente y descubrir los servicios que debe ofrecer un canal de distribución para generar satisfacción en el usuario final. El nivel de servicio delimitará los objetivos del canal de distribución. 2) En segundo lugar, qué funciones de distribución deberán realizarse para ofrecer estos servicios. 3) Finalmente, qué intermediarios realizarán las distintas funciones. En los siguientes apartados trataremos de dar respuesta a estas cuestiones.

La consecución de estos objetivos implicará la elección de la longitud, cobertura y multiplicidad de los canales de distribución. Respecto a la longitud, los servicios suelen utilizar canales de distribución directos o indirectos cortos. Sin embargo, en el caso del turismo, la tendencia ha sido a utilizar canales indirectos largos. Ello se debe al hecho de que el turista contrata un paquete de servicios que hace necesaria la intervención de distintos intermediarios donde cada uno realizará una función determinada (transporte, alojamiento, restauración, guía turístico, etc.). Además, aspectos como el elevado grado de complementariedad del producto turístico, la estacionalidad, las altas fluctuaciones de la demanda o la separación geográfica entre oferente y turista, aconsejan la utilización de intermediarios y, por tanto, el desarrollo de canales indirectos largos.

Pero sin embargo, es cierto que se utiliza la distribución directa. Ésta supone el contacto directo entre las empresas y el cliente, es decir, no utiliza intermediarios. Entre otras ventajas, presenta el ofrecer información precisa sobre el servicio, el poder desarrollar una relación directa con el cliente, garantizar unos niveles de calidad adecuados debido al mayor control que se tiene sobre la estrategia empresarial. Una de las formas de distribución directa de los itinerarios culturales ha sido a través de las Centrales de Reservas e Internet. Éstas pueden ser propiedad del oferente, de algún organismo público o asociación sectorial, o bien pertenecer a algún intermediario. El establecimiento de una Central de Reservas a nivel comarcal, regional o autonómico, que reúna a los empresarios de su ámbito supone conseguir una comercialización más eficaz, ya que reduce el coste y facilita la compra al cliente que en el mismo momento puede obtener información y reservar el alojamiento. Tanto los turistas nacionales como los extranjeros utilizan cada vez en mayor medida Internet para la planificación de sus viajes. Según datos la Encuesta de Gasto Turístico (EGATUR), más del 40% de los turistas no residentes utilizan esta tecnología para informarse, reservar o pagar recursos turísticos. En contraposición, según la Secretaría General de Turismo, una de las causas de las deficiencias en la comercialización de itinerarios culturales es el bajo nivel de marcas, haciendo menos efectivas las acciones de las Centrales de Reservas y de los GDS.

Los productos turísticos que ofrece un itinerario cultural presentan entonces características ideales para el comercio electrónico: la intangibilidad de la experiencia, la elevada intensidad informativa, la fragmentación de una gran cantidad de pequeñas realidades que, gracias a la red, tienen la posibilidad de presentar su propio producto a un público prácticamente global.

Otra decisión que debe tomar un itinerario cultural es la relativa a la cobertura del mercado, es decir, al número de intermediarios que conviene utilizar en cada nivel del canal de distribución. Se pueden diferenciar tres niveles: la distribución intensiva, la selectiva y la exclusiva.

Al ser el turismo de itinerarios culturales un tipo de turismo especializado, que no se dirige a amplios segmentos de clientes, que se caracterizan por una demanda de calidad, entendida como visitantes concienciados ambientalmente y con una cierta capacidad adquisitiva, parece conveniente la utilización de la distribución selectiva y, por otro lado, desaconseja la distribución intensiva. Además, en este turismo interesa ejercer el control sobre determinados aspectos como la imagen que se da del itinerario, el posicionamiento o la información que se transmite. Estos aspectos aconsejan la selección cuidadosa de los intermediarios. Con esta estrategia el itinerario es consciente que limita la disponibilidad del producto, pero reduce los costes de distribución, al tiempo que obtiene una mejor cooperación y coordinación entre los distribuidores. Sin embargo, su principal inconveniente es que no se garantice una cobertura suficiente del mercado.

Por otra parte, el deseo cada vez mayor del itinerario de reducir el riesgo de que un único canal no sea suficiente ni adecuado para alcanzar a la totalidad del mercado objetivo, hace que se emplee con frecuencia la distribución múltiple. Ésta supone la venta del producto o servicio turístico a través de dos o más canales diferentes de distribución. Ello les permite ampliar su cobertura y reducir sus costes de distribución por la sinergia y economías de escala generadas. Así por ejemplo, el Camino de Santiago, en relación con el mercado europeo, ha optado por las acciones de venta directa para llegar al cliente final, mientras que en mercados lejanos se ha comercializado a través de intermediarios.

Por otra parte, al ser el turismo un sector básicamente de servicios, resulta evidente la importancia que la comunicación tiene en el mismo. La intangibilidad del servicio y el mayor riesgo percibido para el turista hace que una adecuada política de comunicación contribuya a hacer tangible el servicio y a disminuirle este riesgo al turista. Además, una adecuada comunicación puede crear preferencia hacia un destino. Obviamente, será necesaria su aplicación de forma conjunta, coordinada y coherente con el resto de estrategias de marketing-mix de la empresa.

En un itinerario cultural, la principal comunicación que se hace es informativa, relativa al propio itinerario, a los precios, alternativas de alojamiento, localización, oferta de servicios, etc. Además de este tipo de comunicación, es conveniente fomentar una comunicación formativa, que transmita al potencial turista las principales diferencias de este tipo de turismo frente a otras modalidades, al tiempo que le evoque sensaciones persuasivas y motivadoras. La respuesta a este tipo de comunicación por parte del turista debe suponer un comportamiento responsable y un cierto grado de compromiso con el medio a visitar.

El producto turístico derivado de un itinerario cultural se presta muy bien para ser presentado en un sitio web. Si el empuje que Internet puede proporcionar a la comercialización de un itinerario cultural puede ser excepcional, igualmente importante puede ser el impulso que aporte a la construcción de una imagen común. Esto es así porque, como herramienta de comunicación, Internet permite a los itinerarios culturales presentar y gestionar su oferta turística de una forma global en su concepción pero individualizada en su conjunto. Podemos destacar cuatro motivos para tener presencia en la red (ordenados de mayor a menor importancia): imagen, publicidad, ofrecer servicios a los clientes y realizar ventas online.

Según esto, debemos destacar la importancia que tienen el posicionamiento y la imagen de los itinerarios culturales, como aspectos de la comunicación. En el itinerario cultural debe buscarse una imagen de marca y un posicionamiento que consolide este destino en el mercado, diferenciándolo del resto. A ello está contribuyendo el empuje e interés de las Administraciones Públicas que tratan de promocionar y dar a conocer sus itinerarios culturales. Así por ejemplo, las actuaciones previstas por el Camino de Santiago se concretan en una campaña conjunta de publicidad internacional, viajes de familiarización de periodistas, de agentes de viaje y operadores turísticos, marketing directo, inserción de la Agenda Cultural del camino en el Portal del Turismo Español www.spain.info, participación en las principales ferias internacionales de turismo y la edición de material promocional.

Para terminar, queremos destacar que la comercialización de un itinerario debe hacerse bajo una perspectiva de sostenibilidad que permita el desarrollo local y regional. Para este fin serán fundamentales las interrelaciones entre el sector público y el privado para asegurar la gestión responsable del patrimonio y el desarrollo turístico sostenible de la zona.

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“Cocooning” y la gestión de marketing en empresas turísticas

Jueves, 15 de Abril de 2010 71 comentarios

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Los cambios familiares y la dificultad para ajustar la vida familiar a la laboral, han cambiado nuestros comportamientos alimentarios y, según información del MAPA[1], casi un tercio del gasto en alimentación se produce fuera del hogar. No obstante, la recesión económica ha influido nuevamente en nuestro comportamiento y hemos aumentado el gasto destinado dentro del hogar y reducido lo que consumimos fuera, al disminuir principalmente las salidas los fines de semana, en busca de ocio y turismo.

Se observa así una tendencia del consumidor a quedarse en casa y pasar más tiempo en ella, comportamiento que en términos anglosajones se ha denominado cocooning. Ello ha permitido el aumento de la demanda de productos que permiten o facilitan el disfrute del ocio, la alimentación, las telecompras y de las relaciones en el propio hogar. Es decir, optamos por ejemplo por alquilar un DVD y quedarnos en casa u organizar una cena para familia y amigos también en casa. Pero este cambio en el comportamiento no afecta solo a estas categorías unidas al ocio y sociabilidad de la persona. Aumenta también el consumo de alimentos preparados en casa para consumir fuera.

Según lo comentado, la recesión ha tenido un fuerte impacto en el sector del turismo en general y de la restauración y hotelería en particular. Se reduce la frecuencia con la que comemos en restaurantes y también el importe de la factura por visita. Disminuye igualmente el volumen de contratación de plazas hoteleras y el gasto medio que un cliente realiza durante su estancia en el hotel.

No obstante, si bien la crisis económica ha cambiado los hábitos de los consumidores, también han surgido oportunidades de negocio que algunas empresas han sabido aprovechar para dar respuesta a esas demandas del nuevo consumidor. Así, Martín Berasategui, cocinero tres estrellas Michelín, decidió asociarse con la familia Cadalso, propietaria del Hotel Condes de Barcelona, para dar respuesta de forma conjunta a estos cambios en el consumidor. Decidieron lanzar la gama de productos preparados ultracongelados “Mis platos de casa”, para su venta en establecimientos comerciales y su consumo en casa. Este concepto de negocio representa una respuesta de la restauración al auge del cocooning y va dirigido al segmento de consumidores de platos preparados congelados, al que se le ofrece una opción de alta gama.

En Europa encontramos respuestas similares de la restauración a estos cambios en el consumidor. El restaurador chino afincado en Londres Alan Yau, en los años noventa creó los modelos de éxito Yo Sushi! o Wagamama, y ensalza la gastronomía de su país con conceptos como Hakassan (el primer restaurante de la gastronomía china con estrella Michelín). Ha reaccionado ante la situación existente para atender al consumidor actual con establecimientos low cost como el restaurante chino Cha Cha Moon. Éste es un ejemplo de concepto adaptado a un cliente que a mediodía busca rapidez, salud y buen precio. La sala está ocupada por mesas altas comunitarias para que sean compartidas por los clientes y mejorar así la rotación y rentabilidad de la sala de venta (foto del encabezado).

Otro modelo de éxito adaptado al entorno actual es el del grupo León, que ha decidido ofrecer una carta con dos precios. Los restaurantes de esta cadena ofrecen la tarifa habitual de noche, que brinda un mayor servicio, y el precio reducido a mediodía, lo que aporta un notable incremento en la rotación del local, a la par que ofrece lo que el cliente busca. Los establecimientos de León han tendido a una decoración más acogedora y tienen ahora sofás para hacer sentir al cliente como en casa. Han incidido en el nivel de servicio ofertado al cliente y ofrecen desde desayunos, café e infusiones por las tardes, hasta copas nocturnas.

A esta situación hay que unir la realidad del sector de la restauración y del sector hotelero en España. Son sectores complejos por el número y diversidad de establecimientos existentes, lo que a su vez refleja la importancia que tienen en nuestra economía, en la vida social y en la actividad turística de nuestro país. Entre sus debilidades destaca el exceso de oferta, por lo que resulta difícil rentabilizar un negocio. Otro factor que caracteriza a estos sectores es su heterogeneidad en cuanto al tamaño, donde compiten microempresas, Pymes y grandes empresas, lo que implica diferentes modelos de producción y gestión.

Debate: La situación económica actual ha forzado a las empresas de restauración y hoteleras a emprender acciones estratégicas de producto, precio, distribución y comunicación en sus establecimientos. ¿Qué opináis sobre las acciones emprendidas por las empresas que se comentan en este debate? Reflexionad sobre las estrategias que las empresas de restauración y hoteleras podrían llevar y están llevando a cabo ante esta situación. En la medida de lo posible, apoyad vuestras reflexiones con ejemplos reales de empresas. 


[1] Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. Ahora Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino http://www.marm.es/

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Los itinerarios culturales y la comercialización. Primera parte

Miércoles, 22 de Julio de 2009 6 comentarios

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Los itinerarios culturales permiten fomentar la cooperación internacional, contribuyen al dialogo intercultural y generan desarrollo, especialmente a través del turismo. El Camino de Santiago fue el primer itinerario cultural europeo que nominó el Consejo de Europa en 1987 y le concedió en 2004 la categoría de Gran Itinerario Cultural Europeo. Se ha convertido sin duda en un referente de itinerario vivo y contemporáneo que ofrece espiritualidad, paisaje y cultura.

España cuenta con sobrados recursos para diseñar y promover interesantes itinerarios culturales, pero con frecuencia carecemos de la gestión adecuada para ponerlos en valor. Además, los itinerarios culturales se desarrollan con frecuencia a nivel transnacional, por lo que su gestión desde una perspectiva sostenible supone una considerable complejidad. Por ello, con esta contribución pretendemos incidir en los aspectos de planificación y puesta en valor de un itinerario cultural bajo una perspectiva de sostenibilidad.

En una ciudad cultural, como por ejemplo Granada, la historia podría decirse que se vende sola; pero un itinerario cultural hay que recrearlo, ponerlo en valor y comunicarlo activamente en forma, por ejemplo, de centros de interpretación. Esta complejidad aumenta cuando muchas de las iniciativas planteadas se han visto retrasadas por ayuntamientos, obispados, organismos oficiales, etc., lo que ha hecho en muchos casos que sea imposible vincular a todos estos participantes bajo un mismo órgano de gestión.

Para hacer un itinerario cultural viable y único es necesario conformarle una imagen común que vincule la historia al territorio que pretendemos invitar a recorrer. En muchas ocasiones existen abundantes y valiosos recursos, pero se carece de la gestión adecuada para ponerlos en valor y los ayuntamientos y las poblaciones locales no se implican en la medida necesaria.

Por otra parte, existe una tendencia social hacia la individualización o personalización del consumo general y del turístico en particular, en el que cada cliente exige una adaptación a sus necesidades. Estos clientes son más exigentes y están mejor informados. La demanda turística actual de itinerarios culturales se caracteriza por tener una capacidad adquisitiva y nivel cultural medio-alto, están sensibilizados con estos itinerarios, son profesionales con edades comprendidas entre 25 y 45 años, y mayoritariamente urbanos. Por tanto, la oferta del itinerario cultural debe adaptarse a las exigencias de esta demanda. En este sentido, aunque podemos afirmar que la oferta turística española de itinerarios culturales es rica y variada en cuanto a recursos, no puede decirse lo mismo en sus restantes componentes, como el alojamiento. Éstos deben mejorar para aumentar sus estándares de calidad. Así, la finalidad de los planes de calidad es crear sellos de garantía de calidad y desarrollar herramientas de gestión empresarial. En este sentido, entre las funciones del ICTE (Instituto para la Calidad Turística Española) se encuentran las de normalización, certificación, implantación de la Q de calidad, promoción, etc.

Por todo ello, es necesario desarrollar la planificación de un itinerario cultural para lo que ha de tenerse en cuenta primero la demanda y las necesidades de los clientes. Han de marcarse después unos objetivos que pongan en armonía el entorno, la comunidad local y el visitante. De este modo, el proceso desde que se desarrolla el itinerario cultural hasta que se pone en valor creando productos turísticos puede estructurarse del siguiente modo: 1) el desarrollo del propio itinerario cultural, 2) la conservación y mantenimiento del mismo a través de una adecuada política cultural, 3) la creación de las condiciones que permitan la accesibilidad, el uso y la explotación del mismo, resolviendo servicios como el transporte, el alojamiento necesario, la seguridad, etc., 4) la puesta en valor del itinerario cultural mediante la creación del producto/s turístico/s, y 5) la promoción y comercialización del itinerario cultural.

Así, por ejemplo, las actuaciones turísticas del Camino de Santiago parten de las estrategias recogidas en dos planes maestros: 1) el “Plan de Calidad y Competitividad Turística”, centrado en la creación de productos para mejorar la oferta y 2) el “Plan de Marketing Turístico”, que guía las acciones de promoción. Por ello, seguidamente nos centraremos en las primeras fases del proceso antes comentado y dejaremos para un momento posterior, por la importancia que tienen, los aspectos relacionados con la comercialización del itinerario cultural.

Cuando se procede a la planificación de un itinerario cultural debe tenerse presente la importancia de realizar una planificación integrada, que debe considerar los siguientes principios:

1) La protección del patrimonio y la identidad local. Se debe ofrecer una oferta autóctona sustentada en la adecuada preservación e integridad de los bienes y valores de la zona. Del mismo modo, los beneficios generados por las estrategias de dinamización del itinerario turístico deben reinvertirse en su propia mejora.

2) La importancia de la planificación en la ordenación del desarrollo. Los poderes públicos deben asumir en este sentido su responsabilidad en el ámbito de la planificación territorial y su papel de control de los posibles impactos negativos o problemas medioambientales que pudieran surgir.

3) La población local como motor y protagonista de su propio desarrollo. Los habitantes son el principal y más importante recurso de un territorio, de ahí la importancia de su implicación desde la base en los proyectos de dinamización del itinerario.

4) Propiciar la mejora de las condiciones de vida de la población local. Estos proyectos deben tener en cuenta la necesidad de mejorar las infraestructuras, los servicios básicos y las condiciones de vida de los habitantes de la zona.

5) Incidir en la formación y en el desarrollo de programas ocupacionales. Cualquier proyecto de desarrollo de un itinerario cultural debe tener en cuenta la formación y el reciclaje de los distintos agentes y colectivos implicados en las estrategias de conservación y promoción.

Lo comentado nos lleva a pensar que son varias las administraciones implicadas en un itinerario cultural y tan importante es la labor del Estado, mediante los planes de dinamización y excelencia, como las Comunidades Autónomas y la Administración Local, colaborando con la administración central para el desarrollo y cooperación en materia turística.

Además, los oferentes deben tener claro que la naturaleza, la cultura o el paisaje son los elementos que atraen al potencial visitante, pero no son suficientes. Es necesaria una puesta en valor a través de la creación de productos turísticos. Éstos están formados por unos recursos a los que se añaden los servicios y equipamientos necesarios. Cuando este producto turístico se completa con una estrategia de precio, distribución y comunicación obtendríamos la oferta turística del itinerario. Es necesaria la creación de paquetes turísticos dirigidos a diversos tipos de mercados. Además, debe diferenciarse entre producto turístico individual o específico del producto turístico global de una zona.

Pero es importante que la gestión de este patrimonio se realice desde un planteamiento de turismo sostenible, lo que posibilitará un adecuado desarrollo local y regional. En este sentido, las interrelaciones entre el sector público y el privado son fundamentales para asegurar la gestión responsable del patrimonio y el desarrollo turístico sostenible. Este planteamiento ha transformado el patrimonio español en un recurso estratégico que ha demandado importantes inversiones en infraestructuras, planes de mejora, campañas de promoción y comunicación, etc. Todas estas actuaciones han permitido que el patrimonio adquiera un atributo económico capaz de generar riqueza y empleo. Pero ello ha generado simultáneamente amenazas, problemas de deterioro, de choque de culturas, etc., que han puesto también en peligro nuestro patrimonio y la identidad cultural de sus pueblos. Por ello es fundamental partir de la aplicación del concepto de desarrollo sostenible cuando se planifica un itinerario cultural. Si bien es cierto que debe difundirse nuestra riqueza histórica y cultural, debe garantizarse al mismo tiempo su conservación, que permita de este modo el crecimiento de la sociedad en el ámbito económico, social y cultural.

En este contexto, cada vez son más las personas y grupos sociales sensibilizados con el medio ambiente y la cultura, que orientan su tiempo libre hacia el conocimiento de nuestros itinerarios culturales y huyen de los modelos turísticos convencionales. En definitiva, el reto fundamental del desarrollo de un itinerario cultural consiste en dar respuesta a estas nuevas demandas. Se trata de gestionar el patrimonio de forma integral, poniéndolo en valor mediante un producto turístico basado en la propia conservación y en la correcta explotación de los recursos.

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